37年從業經歷,前11年從事技術管理工作,涉及統計、生產、銷售、采購、企業管理,中間有15年擔任廠長、總經理、CEO,11年從事財務管理工作,2013年被任命為CFO,他就是上海電氣集團首席財務官胡康。
“CFO首先是企業財經的管控者,其次是問題發現者,然后是市場參與者,建議CFO們從資產運營、資金運營、資本運營和團隊建設四方面實現自身定位?!焙翟?strong style="margin:0px;padding:0px;max-width:100%;box-sizing:border-box !important;word-wrap:break-word !important;">CEO和CFO兩種職位的循環切換中有著獨到的感悟和見解。
1 一張憑證都沒做過的財務總監
實際上,胡康在三家上市公司工作過。2002年被任命為一家(A+B)股上市公司總經理,負責該公司主業的重組工作。重組完成后回到了集團公司又繼續調整重組了100多家企業。
其中,對10家發展較好的企業進行重組合并,于2006年在香港成功上市。從重組開始到IPO期間胡康擔任了七年的總經理。2013年到上海電氣集團股份有限公司擔任CFO。
“2013年組織決定讓我擔任財務總監這個角色,我說我是工科畢業,一張財務憑證都沒有做過,全部從事管理工作,要做財務總監壓力很大。”以當時CEO的身份看CFO,胡康對于CFO是這樣理解的:· 他們經常會為了缺一分錢而軋不平的賬一直加班,直到做平,是一絲不茍的執行者;· 他們擁護制度,認真貫徹會計準則和公司制度,是管理制度的貫徹者;· 他們工作踏實仔細,但對于外部市場的變化和轉型適應能力有限,核算的方式比較保守,是業務轉型的觀察者;· 他們的分析工作基本是基于歷史數據,對于趨勢技術的應用相對較弱,是技術應用的滯后者。
“我做廠長的時候,隨著市場競爭開發新產品,這個過程當中必須把成本先算一算,以此得出新產品報價是多少。但財務給我的數字始終是按照我們財務準則要求的數字而不是我們業務發展的數字,產品報價無法參與市場競爭?!?/span>
成為CFO后,胡康開始慢慢適應這一新角色。經過多年的積累,他也逐漸找到了感覺,順利地完成了從CEO到CFO的轉換,而他也對CFO的職責和定位有了更深層次的認識。
CFO首先是企業財經的管控者。必須要把財務管控作為非常嚴格的手段。
其次是問題發現者。通過對企業在行業內關鍵指標的判斷,對企業的競爭力和未來趨勢進行預判并制定應對措施。
然后是市場參與者,以及價值創造者。通過一些事前的安排對企業賦能。
2 CFO應從四方面實現自身定位
胡康建議CFO們從資產運營、資金運營、資本運營和團隊建設四方面實現自身定位。
在資產運營方面,CFO應優化財務三張報表并清理不合理的資產負債,同時編制管理會計報告,按照管理會計利潤進行考核。將財務的管控體系提至集團層面,從頂層指揮管理,并通過共享實現標準化,實現業務和財務的融合。
與此同時,并在大數據分析中進一步降低成本進行控制。共享和管控體系完成之后,可以在三四級企業強行推行阿米巴管理辦法,并再總部制定考核體系。資金運營方面,胡康主張提高整個集團的資金集中度。根據企業轉型需求開展供應鏈金融和基金服務。還有運維,整個產業鏈當中我們自己如何使用才能使風險比較小又能夠拉動整個產業鏈,同時在引領模式當中要考慮哪一段盈利能力最強。
資本運營方面,CFO要看到企業的價值,再把企業的資產拿出來評估升值到證券化,這就是資本運營的過程。胡康分享了最深的兩點體會,CFO要敬畏規則、敬畏市場,還要學會控制風險。
團隊建設方面,除了自身的定位,建議打造一支集財務、金融、業務、法務、信息化等方面為一體的綜合型人才團隊。“我們做財務總監的就是要站高一步,換位思考,持續學習,綜合提升。站高一步就是要圍繞集團發展戰略,超前謀劃布局財務戰略?!?/span>
在胡康看來,換位思考不是站在CEO的角度,而是和班子所有人進行有效交流,影響他們,推進戰略實施。因為戰略的歸結點在于財務,因為財務知道的事最多。
持續學習就是要通過學習應用最近的政策、金融產品、技術推進產業發展。綜合提升就是當代CFO必須是個復合型人才,尤其是公司的所有業務要熟悉,甚至要精通。(綜合自北國網、上海證券報)
