什么老板甘愿給合伙人80萬，卻不情愿給職業經理人8千塊？

一老板開了兩個廠，規模差不多大。一家由合伙人打理，其年收入超過百萬，老板覺得值。而另一家由職業經理人負責，每月固定工資8千，老板卻覺得很不合算。為什么？

給職業經理人發的是固定薪酬，是他在為老板打工，還是老板在為他打工？

當初工廠開的比較急，找高管不容易。通過朋友介紹，老板王董找到高管何廠長，幫他打理這間新廠。何廠長有一定的工廠管理經驗，但是產品差異很大，他到崗后適應和融入的都不太好，工廠連續虧損超過一年多了。王董還發現很多不對路的情況，比如，公司缺乏人才讓他招聘，總是招不來人，然后各種理由，最后還逼著老板將很多崗位的工資都加了一遍，實際上王董曾經對比過周邊廠的薪酬水平，得出的結論是工資中等偏上的。

還有，產品的品質也存在嚴重問題。他們的產品供應給華為、中興等企業，華為的質檢比較嚴格，新廠退貨率一度達到20%多，而老廠的退貨率最高也沒超過5%，這直接影響到華為的合作評價，危及工廠的生存。但何廠長將問題的根源歸結為新廠問題就是多，需要磨合和調整。

而老板王董想再不磨合好，新廠都快要跨了。

做好職業經理人的激勵，讓他們成為公司合伙人！

問題是，新廠跨了跟何廠長有多大的關系呢？大不了他拍拍屁股走人，但是虧損和倒閉的責任全部要由老板自己承擔。

馬云曾經打了一個形象比喻：老板與職業經理人去深山打獵，看到一只大老虎，職業經理人沖上去打完槍，老虎沒死撲將過來，只見職業經理人把空槍一扔拔腿就跑。而老板無路可逃拔出刀來與老虎拼命。馬云告訴我們一個道理，職業經理人將職業當作為一份工作和謀生的工具，而老板卻是將事業視作自己的孩子和生命。

這位何廠長月薪固定8千，在鄉鎮企業不算高，生活過得去。他按照老板的指示、要求用打工的心態每天機械的完成工作任務，遇到問題首先想到的不是解決方案而是找到合適的理由，遇到挑戰更是推卸責任不愿承擔。

請這樣的高管，最累的當然是老板何董。辛辛苦苦將創業積攢下來的幾千萬再背上銀行貸款投資辦廠，請職業經理人幫自己打理經營。結果每天最晚走的是自己，出差在外還在跟蹤廠里的工作，要何廠長提供報表、計劃、預算，他總是馬虎了事。永遠都是講過程、表決心、說困難，一面對結果就開始推拖、借口。

跟新廠完全不一樣的是王董的老廠，這是王董十多年努力打下的基業。他也請了一位“職業經理人”，不過，因為相互之間非常信任，他沒有采用固定月薪制，而是用了“合伙人”的薪酬激勵模式。

職業經理人收入越高，企業的盈利更多！

合伙人年薪拿到80萬，老板為什么覺得很值？

王董給老廠李廠長的薪酬是這么設定的：月度基本工資3000元，每月超過雙方核定目標的，計發超額獎金。每半年按合伙人模式設定激勵，即超過去年同期盈利基值的，提取10個點作為合伙分紅。王董又拉李廠長再入股30萬元，年終按實際收益還給他計算分紅獎勵。這樣一年下來，李廠長的實際年薪收入超過了80萬。

對于年薪80萬，李廠長表示很滿意，王董也覺得憑李廠長的價值貢獻值這個數，為什么？

1、從工作狀態來看，王董根本就不用擔心李廠長會不會偷懶。遇到大問題，從不搞矛盾上交，總是拿著方案與老板探討解決。至于小問題，王董從未過問，也無需擔心。

2、從工廠管理來看，成本管控非常到位，產品品質也深受華為、中興等企業認可，還被評為優秀供應商。

3、從經營結果來看，利潤率達到20%，這在同行里算是非常高的。而且連年增長幅度超過30%。

一年下來，李廠長拿走了80萬，王董卻賺來了800萬。

高管的薪水拿的越多，作為老板能夠賺到更多。所以，王董認為李廠長拿80萬是值得的，內心還希望他再多拿一些，因為自己的收益自然也會相應更高。

老板與員工一定要實現利益的趨同！

合伙人與職業經理人主要的區別在哪里？

合伙人：就是出錢出力沒有底薪或低底薪，還要承擔責任和風險的人。他是為自己干的一種人。他的收入不是來自老板的定薪和給予，而是基于自己的付出和創造。

職業經理人：就是不愿出錢、不想出大力卻要高薪高福利高保障，還不愿意承擔責任的人。他只是考慮自己的收入，而不想面對結果并為結果負責的一種人。

職業經理人是由企業養著的一群人，而合伙人是養活企業的一群人！

把職業經理變為事業合伙，解決一切利益矛盾問題！

利益趨同，思維才能統一！

當職業經理人拿著旱澇保收的工資、上著朝九晚五的班，事實上，這個群體的利益和投資人的利益已經是矛盾體與對立面。職業經理人會不斷要求漲工資、加福利，由于這些漲加并非建立他直接的價值貢獻上，價值與收入發生脫節時，企業的人力成本則可能不斷攀升。而職業經理人也不十分關心企業的盈利結果，因為這些結果跟他沒有多大的聯系，無非是即使公司賺多了到年底分多一點而已，而且不知道真正能分到自己手上的有多少。

結果就是職業經理人與老板的思維不可能一致。例如，老板希望人效高點、員工配置少點，這樣企業的盈利能力更強。而職業經理人總覺得人手不夠、自己很忙、資源太少。

這種矛盾與對立必須通過利益的趨同才能真正化解。

1、月度薪酬：KSF薪酬全績效模式。

2、年度薪酬：IOP內部事業合伙人模式、POP內部項目合伙人模式。

3、未來薪酬：PSP股份期權模式。

總結：讓員工為自己干。員工賺到了，企業賺的更多。90%的員工參與經營，共同面對經營成果，共贏分享和創造。