本節主要內容：
一、 混亂原因和分類
二、 定總體策略
三、 處理思路

第一部分：混亂原因和分類

1. 什么樣的賬可以說是財務混亂呢？

1） 稅務來查賬，說不清楚（如果是金額小的話，可以說是庫存盤點的原因，還有可能是因為稅務和公司財務對收入的分類不同）。

2） 管理者問數字，說不清楚（收入、費用、利潤等）

3） 審計查賬很多對不上（主要是因為有些財務不能正確的解釋公司的收入，成本是按照什么原則確認的，沒有統一的標準）。

4） 盡職調查，數據的來龍去脈說不清楚一些事情的原因說不清楚。

5） 在領導眼里，優勢弄的太復雜，他也認為很亂

同時也不能是表面亂，但是財務人覺得心里面說清楚的，但是如果一旦換人，或者調崗就很難不出現錯誤。

2. 區分一下財務上的混亂

1） 財務混亂還是業務混亂

A． 業務清晰，財務亂----是財務的問題（表現在業務單據清晰完整，所有流程合乎規矩，這時候財務是可以根據業務提供的單據進行進賬的，如果這時候賬務上在是出現問題，解釋不清楚，那就是財務記賬的原因了）。

B． 業務混亂，財務亂---是業務問題（表現在業務沒有提供完整單據，或者沒有及時告知相關事項，財務沒有在賬務上體現公司業務變化，所以在盤點的時候會有出入）。

2） 外帳混亂還是內帳混亂

 A. 內帳不應該亂—應該完全按照會計準則記錄，不能只記錄現金銀行張，流水賬式似的內帳，應該準確的反映所有老板商業習慣上的真是情況。

 B. 外帳混亂---外帳不亂，是真正的水平

3） 是賬務亂還是管理亂

 A. 管理賬比財務賬更細致（因為財務賬更多時候是給稅務局、銀行等外部機構看的，而管理賬是需要支撐公司管理需要的，所以很多數據記錄應該更符合公司的戰略及經營策略）

 B. 如果財務賬亂，通常管理賬也亂。

第二部分：定總體策略

1. 把內帳做成好賬

1） 完全遵循真是業務情況進行記錄，白條，沒手續，沒發票，個人賬戶····都應該真是完整記錄，但是個人賬戶，如果是有跟公司賬目有關系，必須完全是公司的，不能和個人的開支有關聯，這些外帳雖然不能接受，但是內帳是完全可以的。

2） 幾乎完全遵守準則，給出經營習慣上的經營結果。（不能完全使用收付實現制，因為的出來的不一定是公司所需要的結果）。

3） 改劃分績效單位，需要細分（例如：項目性公司，應該把每個項目作為一個業務單元進行賬務核算，能夠真實反映績效考核情況）。

4） 內帳一定要與ERP相對應。

總結：公司采用何種記賬基礎，要看公司是否要長遠發展，是否要上市，是否要融資，如果有長遠打算，必須要盡早結束兩套賬的情況，并且使用權責發生制為基礎。

2. 做好內帳的條件

1） 老板管理需要，并且重視（如果老板不需要，則無需這么做）。

2） 財務管理水平要不錯。

3） 業務流程，單據清楚，不亂，（在業務不亂的基礎上，財務賬才有可能做好，并且要定期加強檢查，盤點出差異原因）。

4） 最底線是：要把資金記清楚、把往來尤其是非業務往來（其他應收、其他應付）、把搞成混亂的原因找出來。

總結：一般內帳做的好的，都是公司的老板很支持，很重視，才能做好。

3. 把外帳做出邏輯

1） 很多公司的外帳大部分都是沒有邏輯的，一般都是把每個月有發票的單子，提出來，甚至連現金和銀行賬都對不上。

2） 外帳做出邏輯的核心：看特別的資產外帳上面是否存在，像是比較大的固定資產；銀行和現金賬要能夠跟真實的情況對上；毛利分析是否正確；銷量和采購量是否能夠對上；人員和人員工資是否能夠對上。

4. 把管理賬做的細致，符合管理邏輯

1） 管理賬混亂

A. 財務明細和業務明細對不上；主要原因：a.口徑不一樣；b.財務不知道業務上發生的一些事情，所以記錄結果不符；c.業務規矩不清晰。解決辦法：a.培養業務用財務口徑；b.會計科目設的細一些；c.重要差異，在給老板匯報之前，要做好差異調整表。

B. 收入、費用分配規律太粗，不能正確反映。

5. 財務管理亂

1） 預算做不好

2） 分析做不好

3） 成本費用管理做不好

4） 內控做不好

總結：等等這些財務管理做不好，是正常的，但是一定要能夠說清楚，為什么做不好，因為什么造成的混亂，如果財務管理做好，需要公司全員的配合，以及公司戰略的制定，而不是單單財務部。

第三部分，處理思路

1. 戰略要求層面（看公司戰略上是否要求，并且管理是否需要，如果真的需要那么就應該制度相關的程序和標準）。

2. 思路層面（兩套賬進行核對，看看差額；找出差異之后，看看這些差異是什么原因造成的；結合地區情況，看看當地稅務局所關注的邏輯有哪些；調整這些差異不可能是零成本的，所以要跟領導溝通，采取什么樣的措施適合自己的公司；不能自己行動，一定要跟領導溝通之后再做行動）。

總結：根據公司當前情況，有針對性的進行好思路調整，并且想方法及時與老板進行溝通，看看是否可以得到支持。

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